Почему люди не меняются: настоящие причины (ч.2)

05 Июн


Публикуем вторуя часть перевода статьи The Real Reason People Won’t Change авторства Robert Kegan и Lisa Lahey. 
Часть 1.
Перевод: Денис Хорушко

Почему люди не меняются: настоящие причины

Изучаем Большое убеждение

Люди редко осознают свои большие убеждения просто потому, что они воспринимают их как данность. Большие убеждения часто формируются в далеком прошлом, и редко, если, вообще, когда-нибудь, ставятся под сомнение. Они вплетены в самую ткань человеческого существования. Чтобы лучше понимать, какую власть над людьми имеют большие убеждения, прочитайте раздел “Большие убеждения: Как наше восприятие формирует нашу реальность” ниже.

Но большинство людей, если им немного помочь, могут достаточно легко осознать эти убеждения, особенно когда определят свои конкурирующие обязательства. Чтобы сделать это, мы сначала просим людей сформулировать предложение и начать его с утверждения, которое противоположно конкурирующему обязательству. Потом мы просим их закончить это предложение. Для Тома (“Я стараюсь не слушать о проблемах, которые не могу решить”) большим убеждением оказалось “Я полагаю, что если все-таки услышу о проблемах, которые не могу решить, люди поймут, что я недостаточно квалифицирован для моей работы”.

Для Мэри большим убеждением было то, что члены ее команды были не настолько умны и опытны, как она сама, и что ее время и время команды будет потрачено впустую, если она не будет контролировать сотрудников. Возвращаясь к истории Джона, его большое убеждение можно описать как “Я полагаю, что если у меня будут определенно хорошие отношения с моими белыми коллегами, я лишусь своей расовой принадлежности и буду отчужден от своей общины”.

Большие убеждения: Как наше восприятие формирует нашу реальность

Большие убеждения отражают характерный для людей подход, при котором мы придумываем или формируем картину мира, и позже принимаем наше собственное творение за действительность. Легче всего это заметить у детей. Мы с восхищением наблюдаем, как причудливо они объясняют воспринимаемую ими реальность, чувствуем радость от того, что они активно изучают мир, даже если делают это необычным образом.

В одном анекдоте говорится о двух детях, которые узнали об индуистском представлением об устройстве вселенной, где мир покоится на спине гигантского слона, который стоит на еще более огромной черепахе.
— Интересно, а на чем стоит черепаха? — спрашивает один.
— Мне кажется, от нее и до самого низа там еще черепахи, — отвечает второй.

Но глубоко под нашим восхищением можно рассмотреть тень снисходительности, предположение о том, что именно это отличает детей от взрослых. Их догадки — следствие их детского неведения. Наши познания, в свою очередь, представляют собой точную карту реальности.

Но так ли это? Действительно ли мы изучили все вокруг став зрелыми? Но ведь наша карта не соответствует территории. Так что очевидный ответ — нет, все не так. За 20 лет наших широких исследований в разных областях мы обнаружили, что взрослым необходимо изучать и вырастать из качественно отличающихся друг от друга взглядов на мир, если они хотят научиться преодолевать испытания на своем жизненном пути (книга In Over Our Heads автора Robert Kegan, издательство Harvard University Press, 1994).

Женщина из Австралии рассказала нам о своем опыте жизни в США. Ей приходится не только вести машину по правой стороне дороги, но и управлять ей с левой стороны автомобиля (в отличие от США в Автралии левостороннее движение — прим. ред.). «Я постоянно пыталась сесть за руль правой стороны, и мне все время приходилось заново обходить авто, чтобы уехать. Однажды моя голова была занята сотней разных мыслей, и я автоматически села в машину с правой стороны, достала ключи и собралась завести автомобиль. Подняла глаза и подумала, о боже, в этой полной насилия и беззакония стране дошли до того, что крадут из машин руль!”.

Конечно, свидетельство ее ошибки было по левую руку от нее. Но, и это главное, у нее не было повода посмотреть туда. Наши большие убеждения создают обезоруживающее и обманное чувство уверенности. Если мы знаем, с какой стороны находится руль, нам незачем искать его где-нибудь в другом месте. Если мы знаем, что может и не может сделать наша компания, департамент, начальник или подчиненный, зачем нам искать сведения, опровергающие это? Даже если они на расстоянии вытянутой руки?

Это трудный процесс, и он не происходит мгновенно, потому что людям некомфортно признавать свои большие убеждения. Приходится называть своими именами чувства, которые люди открывают очень неохотно. Это может быть глубокий страх перед опасностью, обескураживающие или упрощенные мнения о человеческой природе, или завышенное мнение о собственных способностях и интеллекте.

Безусловное принятие больших убеждений укрепляет и поддерживает иммунную систему. Конкурирующее обязательство придает смысл существованию, и человек продолжает действовать согласно поддерживающему обязательству, пусть даже неосознанно. И делая это в ущерб основному, “официальному” обязательству. Только проливая свет на свои большие убеждения, люди могут, наконец, подвергнуть их сомнению и признать, почему они продолжают совершать явно противоречивые действия.

Подвергаем Большие убеждения сомнению

Как только люди определили свои конкурирующие обязательства и поддерживающие их большие убеждения, большинство готовы предпринять какое-либо немедленное действие, чтобы преодолеть свой иммунитет. Но первая часть процесса предполагает наблюдение, а не действие. Это может расстроить ориентированных на достижение людей, которые привыкли переходить сразу к действиям. Давайте внимательнее рассмотрим все следующие шаги.

Шаг 1. Наблюдайте и записывайте сложившееся поведение

Сначала сотрудникам необходимо заметить, что случается и чего не происходит из-за принятых на веру больших убеждений. Мы специально просим людей не пытаться изменить свое мышление или поведение на этой стадии, а лишь лучше осознать свои действия в отношении больших убеждений.

Это дает возможность развить более сильное принятие того, как и в каком контексте большие убеждения влияют на нашу жизнь. Примером послужит Джон, который был убежден, что хорошее взаимодействие с белыми коллегами приведет к отчуждению от его этнической группы. Он признал, что упустил возможность поучаствовать в крайне интересной и многообещающей инициативе, потому что он насмехался над идеей, когда ее впервые высказали на совещании.

Шаг 2. Ищите противоположный опыт

Дальше сотрудникам нужно активно искать опыт, подвергающий сомнению достоверность больших убеждений. Из-за того, что большие убеждения кажутся фактом, они определяют, что и как воспринимают люди. Это приводит к систематической (но неосознанной) фокусировке внимания на одних ситуация, и избеганию или игнорированию других. Когда мы просим людей искать именно тот опыт, который заставит их усомниться в своих больших убеждениях, то помогаем увидеть, что они отфильтровывают определенный вид информации — тот вид, который может ослабить влияние больших убеждений.

Когда Джон оглянулся вокруг, он впервые заметил, что у менеджерки афро-американского происхождения в другом департаменте были крепкие рабочие отношения с коллегами, в основном белыми. Но при этом ее самоидентификация не была разрушена. Джону также пришлось признать, что когда год назад его привлекли к работе над срочной задачей, он проработал много часов бок о бок с белыми коллегами, и этот опыт принес ему удовлетворение. Тогда Джон отказался от своей привычной двойственной манеры общения.

Шаг 3. Изучите историю

На этом шаге мы просим людей составить “биографию” своих убеждений, ответив на вопросы, как и когда убеждения впервые закрепились в сознании? Как долго они существуют? Какие поворотные моменты были в истории этих убеждений?

Как правило, этот шаг отсылает людей к более раннему жизненному опыту, практически всегда — в прошлое, до начала работы и отношений с коллегами в настоящем. В ходе этих наблюдений люди обычно становятся недовольны предпосылками своих убеждений, особенно когда они видят, как эти убеждения привели их к теперешнему состоянию, и сколько лет влияли на жизненный опыт.

Недавно одна из CEO была изумлена, когда поняла, что применяла один и тот же подход в работе — самозащиту, выработанную много лет назад при тяжелом разводе. Эта распространенное явление, как и случай Джона — люди прослеживают истоки своих больших убеждений в более раннем опыте, связанном с родителями, братьями и сестрами, или друзьями. Как только они понимают, какие обстоятельства повлияли на формирование убеждений, это освобождает их и позволяет задуматься, насколько убеждения соответствуют их личностям в настоящем.

Шаг 4. Проверьте убеждение

Этот шаг связан с созданием и проведением простой проверки большого убеждения. И это первый раз, когда мы просим людей приготовиться к изменениям в их поведении. Каждый сотрудник должен продумать сценарий и проиграть его с партнером, выступающим в роли активного слушателя. Предоставленные сами себе, люди склонны придумывать либо рискованные сценарии, либо настолько несмелые, что вместо проверки убеждений на прочность, эти сценарии лишь подтверждают их истинность.

Например, Джон в ходе обсуждения с напарником предложил присоединиться к краткосрочной комиссии по проверке рабочих процессов своего департамента, цель которой — оценить идеи новых продуктов. Поскольку комиссия создана всего на месяц, Джон сможет достаточно быстро выйти из ситуации, если ему станет некомфортно в новых отношениях. Но этот опыт заставит его провести месяц в общении с несколькими белыми коллегами, и позволит почувствовать настоящую ценность полноценной работы в команде.

Шаг 5. Оцените результаты

На последнем шаге сотрудники оценивают результаты проверки, оценивают сам процесс проверки, продумывают и выполняют новые тесты, и в конце концов подвергают большие убеждения сомнениям. Для Джона это обозначало принять участие в новых инициативах и войти в контакт с белыми коллегами. В то же время, участвуя в волонтерских мероприятиях своего сообщества за пределами работы, он убеждался в сохранности связей со своей расовой группой.

Следует заметить, что раскрытие большого убеждения не обязательно означает, что это убеждение окажется неверным. Но даже если в большом убеждении содержится частица правды, человек часто может найти способ действовать более эффективно. Это происходит после того, как он подвергает сомнению свое большое убеждение и его влияние на свое поведение. Несомненно, Джон нашел способ укрепить самую суть своего конкурирующего обязательства — поддержание связи со своей расовой группой, и в то же время ослабил поведение, саботирующее его декларируемое обязательство.

Обнаруживаем свой собственный иммунитет

Когда будете проходить через этот процесс со своими командами, помните, что руководители настолько же подвержены иммунитету к изменениям, как и другие сотрудники. И ваши конкурирующие обязательства и большие убеждения оказывают значительное влияние на окружающих людей. Вернемся к истории Хелен. Когда мы прошли весь процесс с ее боссом Эндрю, оказалось, что у него самого есть некоторые противоречия.

При декларируемом обещании поддерживать успех своих подчиненных, Эндрю в какой-то степени был убежден, что только он соответствует своим высоким стандартам работы. Как результат, на его работу влияло конкурирующее обязательство — поддерживать абсолютный контроль над своими проектами. Он непреднамеренно и неявно транслировал неуверенность своим подчиненным, включая Хелен. И наконец, конкурирующие обязательства Эндрю и Хелен дополняли и усиливали друг друга. Это неосознанно поддерживало зависимость Хелен от Эндрю и позволяло ему контролировать ее проекты.

Пока они еще продолжают работать над иммунитетом к изменениям, но к ним уже пришло бесценное понимание собственного поведения и того, как они сами тормозят свое развитие. Это может показаться небольшим шагом, но раскрытие таких сложностей и прямое столкновение с ними — трудная, неприятная, но в то же время поразительно эффективная работа. Это позволяет руководителям увидеть, наконец, что в действительности происходит с людьми, которые искренне обещают измениться и все время «тормозят».

Дело не в том, чтобы определить неэффективное поведение и систематически планированировать, как его исправить. Лечение симптомов не поможет побороть болезнь. Не помогут уговоры, упрашивания и даже негативная оценка работы. Суть в том, чтобы понять комплексность поведения людей, провести их через продуктивный процесс признания конкурирующих обязательств, и оказать помощь во внутреннем конфликте, который мешает достижению целей.

Эта статья опубликована в выпуске Harvard Business Review за Ноябрь 2001 года.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Подпишись на рассылку Scrumguides

Даты тренингов и мероприятий, полезные статьи, скидки.

Заказать обратный звонок Мы перезвоним вам в скором времени

Ожидайте нашего звонка

Скоро с вами свяжется менеджер

Ошибка

Укажите корректный номер телефона