Тяни-держи-толкай: рычаг управления для скрам-мастеров и других агентов изменений

На прошлой неделе я провела в Москве воркшоп, в рамках конференции Ag;)eDays. Забавное название Тяни-держи-толкай: рычаг управления для скрам-мастеров и других агентов изменений произошло из попытки перевести треугольник восприятия будущего и некоторые другие ключевые концепции Appreciative Inquiry.

Сам AI – подход в управлении реорганизационными изменениями с трудом поддается переводу. Но все по порядку. Перескажу сухой остаток для тех, кто ждал но так и не дождется слайдов :) Кроме этого, выкладываю инструкции к упражнениям, которые можно выполнить самостоятельно или со своей командой.

ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ

Изменения происходят на пересечении прошлого, настоящего и будущего.

Предположим, некоторая компания стоит на пороге внедрения нового процессного фреймворка. У каждой существующей компании есть традиционный процесс разработки и управления проектами. Даже сode-n-fix, хаос или отсутствие процесса – это тоже традиционный процесс. Недостатки текущего процесса вызывают проблемы и компания принимает решения, что Scrum (или Kanban) избавит ее от от проблем. Путь от традиционного к инновационному процессу – это приключение под названием «управление изменениями». Внешние эксперты, agile-коучи, скрам-мастера и другие лидеры измерений – гиды на этом пути.

По мнению экспертов, ни top-down и bottom-up типы внедрения (по инициативе руководства / по инициативе сотрудников) не работают однозначно хорошо. Необходимо изменение культуры на всех уровнях компании.

Но и в том и в другом случае, очень важно не давать приверженцам инноваций больше привилегий, чем уважения сторонникам традиционного порядка вещей. Иначе вы скоро почувствуете голос консерватизма, который защищает накопления, сделанные компанией к настоящему моменту.

Этот воркшоп помогает понять суть новых подходов к внедрению изменений в человеческих сообществах и организациях. Он состоит из трех упражнений, для двух из которых вам понадобится партнер.

ТРАДИЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

К любым изменениям нас толкает проблема, которую мы хотим решить. Помните анекдот?
В одной семье мальчик молчал до 5-ти лет, все думали что он немой. Но однажды за обедом сын говорит: “Мама, подай соли!” Мать всплеснула руками: “Сынок, что же ты раньше молчал?” Сын: ”А раньше все нормально было”.

Итак, мы обнаружили проблему.  Давайте посмотрим на традиционный способ решения.
PROBLEM SOLVING:
  1. Ограничиваем круг участников и приглашаем экспертов
  2. Фокусируемся на том, что не работает
  3. Ищем корневые причины ошибок
    (когда мы ищем проблемы, начинаем видеть все больше проблем)
  4. Ищем способ починить прошлое
  5. Препятствия воспринимаем как барьеры

Aнализ корневых проблем (RCA) и Теория ограничений (TOC) – типичные примеры традиционного проблемо-ориентированного подхода. Этот подход отлично работает в сложных технических системах, например на производстве. Мы можем пригласить механика, разобрать конвейер, найти и заменить сломанную деталь. Так исторически люди подходили к решению своих проблем.

Однако, возможности этого способа очень ограничены, когда идет речь о человеческих системах – компаниях и сообществах в состоянии существенных изменений. Анализ, основанный на дефиците, хорош для диагностики, но подрывает мотивацию в человеческих организациях. Он демонстрирует бедность ситуации, разделение, дистанцию с уровнем экспертов, вызывает защитную реакцию и сопротивление изменениям.

Инновационные методы в области человеческих сообществ вовлекают всех людей, помогают увидеть позитивные изменения в будущем, которые основаны на лучших накоплениях прошлого и настоящего. У них есть намного больший потенциал поддерживать масштабные и глубокие изменения и вдохновлять людей на совместные действия по их реализации.

APPRECIATIVE INQUIRY (AI):

  1. Вовлекаем всех, учитываем все мнения
  2. Фокусируемся на том, что работает
  3. Ищем корневые причины успеха
    (когда мы ищем возможности, видим все больше возможностей)
  4. Ищем способ создать новое будущее
  5. Препятствия воспринимаем как трамплин

 
Оба слова имеют по несколько значений, но только понимая суть термина можно найти комбинацию подходящих слов на русском языке. И полученный вариант все равно не будет красиво звучать и однозначно пониматься. Поэтому предлагаю оставить его без перевода, как устойчивый термин, однозначно понимаемый во всем мире. Итак, давайте поймем его суть.
Appreciative Inquiry – это практический инструмент  организационного развития. В отличие от проблемо – ориентированных инструментов и подходов, которые фокусируются на том, что неработает, он фокусируется на том, что работает (отсюда appritiation – признание, уважение) через задавание вопросов и повествование историй (inquiry – вопрос, исследование). У такого исследования есть 3 ключевые задачи:

  • понять то лучшее, что уже есть
  • представить то, что могло бы быть
  • создать, разработать то, что будет

Но, как по словам Сережи Дмитриева, взвешивание не помогает худеть, так и чтение статей о коммуникативных техниках не помогает их применять. Поэтому, предлагаю понять суть термина на практике, выполнив простое упражнение.
Инструкция к Упражнению 1. Интересно узнать что вы заметите в его ходе. На воркшопе участники активно делились собственными наблюдениями и выводами. Буду рада комментариям, а пока – движемся дальше.

ТРЕУГОЛЬНИК ВОСПРИЯТИЯ БУДУЩЕГО

Австралийский футурист Sohail Inayatullah описал концепцию нашего восприятия будущего, мотивации и источника энергии в изменениях. Это довольно простая модель, которую я нахожу очень полезной – Треугольник будущего.

Его углы – Push (Выталкивание), Pull (Притягивание) и Weight (Удерживание) описывают факторы, которые влияют на наше восприятие грядущих изменений.

Приведу пример: я хочу (планирую) переехать в другую квартиру.

У меня есть основной выталкивающий мотив: мой сын подрос и перестал помещаться на своем диванчике. Диванчик в разложенном виде не поместится в крохотной детской. Соответственно, ребенок вырос из .. квартиры. Притягивающий фактор – это возможность в большей кухне установить посудомоечную машину и снять жилье такой конфигурации что бы удобнее было приглашать гостей. А удерживающие факторы – дороговизна аренды в том районе, куда я хотела бы переехать, оставленные адреса в разных инстанциях, трудности переезда и отсутствие свободного времени на обустройство.

Если мы не прилагаем осознанных усилий, мы естественным образом концентрируемся на том, что нас выталкивает и удерживает.  В особенности удерживающие факторы захватывают наше внимание. Я уже полгода не могу переехать: опускаются руки, когда представляю как буду доставать все то, что в кануло в черные дыры – балкон и кладовку, считаю разницу в аренде и т.п.

AI помогает нам сместить фокус внимания на притягивающие факторы. Кроме этого, угол выталкивания мы учимся воспринимать не только как набор факторов, вынуждающих нас на изменения, но и как накопления, которые позволяют нам двигаться дальше. В моем случае с переездом это относительная финансовая стабильность, которой мне удалось добиться за последние годы, друзья с грузовым автомобилем, которые могут помочь с переездом и т.п.

Признание таких накоплений крайне важно с точки зрения Appreciative Inquiry. С одной стороны, оно позволяет почувствовать человека или сообщество в более ресурсном состоянии. С другой – позволяет высказать признание возможностям текущей ситуации и уважение прошлому, традиционному порядку вещей. А это, как я уже говорила, очень важная часть мягкого и поддерживаемого процесса изменений.
ХОРОШИЙ ВОПРОС

Человеческие системы развиваются в том направлении, в котором они регулярно задают открытые вопросы.

Итак, в прошлом упражнении мы задавали заготовленные вопросы. Сейчас мы узнаем или освежим знания о том, как их формулировать. Казалось бы, такой простой навык, освоенный нами еще в детстве.

Закрытые вопросы

Если вам нужно получить уже известную информацию, мы задаем закрытые вопросы “В котором часу ты заедешь?” или “Куда ты едешь на следующие выходные?”.

Открытые вопросы
Если нам нужно найти или обсудить варианты, мы используем открытые вопросы: “Во сколько за тобой лучше заехать?” или “Где бы ты хотел провести следующие выходные?”

Закрытые вопросы предполагают один из заранее определенных вариантов ответа, открытые – провоцируют исследование.

Степень открытости
Если вы не хотите получить ответ «да» или «нет», задавайте открытые вопросы. Как правило, любой вопрос можно оценить по шкале открытости и добавить ему еще пару пунктов. Чем более открытый вопрос вы задаете, тем больше свободы и возможностей у вашего собеседника.

Так же будьте внимательны к тому, какие у вас самих есть ожидания в отношении ответов. Сознательно или нет, даже открытые вопросы могут быть манипулирующими. Такие наводящие вопросы подразумевают что существует некий “правильный” ответ и он заключен в самом вопросе.

Эффективность

Даже открытые вопросы могут быть неэффективными:

  • сужают взгляд или ведут в тупик
  • эмоционально блокируют
  • провоцируют оправдания

Достаточно вспомнить что-нибудь из детства вроде “Почему ты разбил мамину любимую вазу?!” что бы понять что не все открытые вопросы одинаково полезны :)

В отличие от них, эффективные вопросы:

  • расширяют восприятие или углубляют понимание
  • помогают провести анализ или добиться ясности
  • помогают принять решение
  • побуждают к действию

Для AI нам понадобятся именно они. Поэтому мы попрактикуемся… на себе. Но до этого, я попробую уложить сухую выжимку Appreciative Inquiry в 7 принципов и 7 практик подхода. C удовольствием раскрою их глубже при встрече, или на одной из программ Социальные навыки для гиков или Agile Circles, для статьи это слишком много букв :)

Итак: 7 принципов, 7 практик и инструкция к Упражнению 2.


Когда вы сформулируете такой вопрос, найдите подходящего человека и попросите его вам задать. А лучше – проведите это упражнение в паре и задайте вопросы друг другу. Первый вывод, которым поделились участники был о том, что стало больше энергии. Если хотите поделиться своими выводами или вопросами – велкам в комменты.

Итак, время привести последний пример упражнения. С точки зрения AI – любая проблема это несбывшаяся мечта. В чек-листе Хенрика Книберга отлично описана его мечта об идеальном скрам-процессе. Если вы внедряете или собираетесь внедрять cкрам, посмотрите на эту ментальную карту.

Упражнение 3:

Найдите ветку, с которой вам хотелось бы поработать, улучшения в которой повлияли бы в большей мере на красоту всего процесса. Подумайте о том, кому и какие вопросы вы могли бы задать, что бы провоцировать изменения в этой ветке.

Начните с вопросов, приводящих к пониманию того, что ужехорошоработает, что уже умеет делать ваша команда. Затем спросите о том, каким вы видите идеальный процесс по мнению человека. Либо задайте другой вопрос, который приведет к пониманию того “как мы хотим что бы было”. И подумайте над серией вопросов с тем, что бы определить ближайшие возможные шаги, или способы реализации. Составьте лучшие вопросы в формате “Понять-Представить-Создать” и начните задавать их в своей команде и компании.

Буду вашим вопросам, поскольку именно они создают лучшие программы обучения. К сожалению, (или к счастью) этот базовый конспект материалов не отражает всего, что было раскрыто на воркшопе благодаря вопросам участников. Поэтому ваша обратная связь в комментариях может инициировать интересное продолжение статьи.

О том, как слушать и слышать собеседника, как “лезть со своими вопросами” к руководителю, что делать с неловкими паузами, как со-настроиться на беседу и многое другое – в программе Социальные навыки для гиков. (ближайшая дата – 4 февраля).

Спасибо за внимание тем, кто смог дочитать до этого самого места :)
Наталья Тренина



Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>