Откуда возникает мотивация в скрам-команде?

Часто на тренингах по SCRUM, во время обсуждения ролей, возникает такой  вопрос о команде:

Как это – был набор людей, мы начали менять процесс и они внезапно стали самоорганизующейся, кросс-функциональной и мотивированной командой?

Несмотря на то, что я такие метаморфозы видела не раз, захотелось найти интеллектуальное объяснение загадочным химическим процессам. Помогает в этом Дениэл Пинк. В своей книге Drive и на выступлении TED, Ден делится результатами многочисленных исследований систем поощрения труда.

Доказанным научным фактом является то, что внешние поощрения типа “если – то” работают хорошо лишь на определенных типах задач, с простым исполнением и ясными правилами. Но если задачи имеют решение сложное, более чем одно, либо есть сомнения что вообще имеют решение, а правила не очевидны – материальное поощрение негативно влияет на продуктивность.

Кнут и пряник – это не мотивация, это система контроля поведения. Для творческих людей, к которым, я надеюсь, мы относимся, единственным значительным мотиватором является сам процесс работы над чем-то важным и интересным. 

Пинк провозгласил такой вывод исследований – существует 3 внутренних стимула, которые нас действительно мотивируют:

ЦЕЛЬ
Делать что-то значительное, быть частью чего-то большего, чем ты сам.

АВТОНОМНОСТЬ
Самому принимать решения и направлять свою жизнь

МАСТЕРСТВО
Расти и совершенствоваться в важном для себя деле.

Давайте посмотрим, как эти стимулы раскрываются в фреймворке SCRUM.

1. Цель

Проект начинается с того, что заказчик делится своим видением продукта.  Если есть возможность, мы всегда советуем вовлекать команду в процесс его формирования. 

Особенно хорошо это наблюдается небольших стартап-проектах, в которых Владелец Продукта получает ценную обратную связь от команды и вовлекает ее в процесс работы над идеей. 

При ясно сформулированном видении оно легко транслируется в цели релиза и цели итераций. Приоритет в беклоге подтверждает цели, которые команда ясно понимает.

2. Автономность

Даже если мы работаем не в Atlassian, где в FedEx Day у сотрудников  есть возможность работать над чем угодно и “доставить” это коллегам за 24 часа… Даже если мы работаем не в Google, где Employee Perks  позвляют пятую часть рабочего времени посвящать любым интересным проектам…

По крайней мере, в скрам-команде, мы самостоятельно решаем – как именно нам работать.

По сравнению с традиционными подходами в менеджменте, где исполнителю спускается не только задача, но и способ ее решения, гибкие подходы пропагандируют автономность команд в организации своего рабочего процесса. Не так уж мало. Тем более, что в организации процесса нет предела совершенству. 

3. Совершенствование, мастерство, профессионализм

Сердце любого гибкого подхода – ретроспектива – регулярное мероприятие на котором команда обсуждает свой процесс и совершенствует его. Разумеется, рассматривая процесс, мы видим людей, их способы писать код, тестировать, взаимодействовать в команде, общаться с заказчиком и т.д.

Прозрачность личного вклада каждого участника “помогает” каждому стремиться к мастерству. Гибкая разработка создает контекст и культуру для непрерывного совершенствования (Кайдзен) не только общего процесса, но и профессионализма каждого его участника.

Финансовое вознаграждение просто должно быть адекватным (что бы это не значило в той, или иной конкретной команде). Но когда встает вопрос о мотивации команды, я бы думала о том

  • как увеличить понимание и облегчить принятие цели?
  • как добавить автономности в организацию работы?
  • как создать условия для профессионального роста?
Может быть, это вопросы для одной из ретроспектив.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>